【华创社服|独家】4家明星餐饮草根调研汇总：天边风光，身边餐饮，都在你眼中
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天边风光，身边餐饮，都在你眼中
想开餐馆么？想了解餐饮行业的现在与未来么？
二话不说，上干货。
中国人喜欢吃饭吗？当然了，“食早未啊？”。
所以中国的餐饮业好做吗？当然了，不好做啊。
为什么难？
1）行业竞争太激烈了，总有小朋友、年轻人心血来潮驾着互联网就参与创业；总有不知名的巷子新开了一家“听说很好吃啊，老板是个大叔，食材极其讲究”的门店；还有明星创业……。
2）顾客忠诚度极低：腻了，不爱了，可选的好吃的太多了，鲁川粤苏吃完了还有浙闽湘徽，传统八大菜系之外还有潮州菜、东北菜、本帮菜、赣菜，鄂菜，京菜，津菜，冀菜，豫菜，客家菜……做法呢，有炒、煮、烧、蒸、炸、煎、炖、焖、煲、烩、烤、卤、腌、拌……我并不懂其中之微妙差别，但我会吃。回忆一下，那些年红过的餐厅，大半都消失在历史进程里了；餐饮行业店面更换率100%一年，单个品牌走红的周期也就那么三五年。你以为这是个朱格拉，其实只是个基钦周期。
| 品牌 | 创立时间 | 初始城市 | 相关信息 |
黄太吉煎饼 | 2012.7 | 北京 | “打造新式中国快餐” |
雕爷牛腩 | 2013.6 | 北京 | 500万购买食神菜谱 |
西少爷肉夹馍 | 2014.4 | 北京 | 《我为什么要辞职去卖肉夹馍》 |
伏牛堂米粉 | 2014.4 | 北京 | 《我硕士毕业为什么要去卖米粉》 |
遇见小面 | 2014.6 | 广州 | “源于重庆，立足广州，中国小面，世界遇见” |
桃园眷村 | 2014 | 北京 | 最有情怀的豆浆与油条 |
3）成本太高了：食材成本波动太大，羊肉分分钟翻倍，洪涝高温都让蔬菜可能断供；雇来的小青年干了3个月走了，说工资太低；租金在天天上涨。有什么办法？怎样才能稳定餐厅层面利润率？。
——别忘了，餐饮业的竞争对手永远不是开餐饮店的，“最强之人已在对手阵中”，爷爷姥姥、爸爸妈妈、老公/老婆才是最大BOSS。经济变差没钱出去吃了、非典来了外面不卫生，地沟油太多吃多了受不了、口味不习惯还是爱吃家里的菜……餐饮业有风吹草动，顾客就回家吃饭了。
所以餐饮研究好做吗？当然了……
1） 没有行业高频数据：只能管中窥豹可见一斑——但我们可以做多一点微小的工作，把管的范围扩大一点多见几斑；
2） 不变量难找：上面说过的，忠诚度低以及家庭单位的供给能够迅速转化，这导致餐饮门店的明天似乎不可预见——但我们在聊消费，不要跟我扯周期的“供需”不可预测；
3） 这边省略一百点吧
我们做了草根调研，覆盖了20-150元的客单价、5平米到1800平米的门店面积，情况如何？
首先先分为A\B\C\D门店，其特点如下——观察A\B\C\D的特点，以便于继续阅读本文：
| 性质 | 客单价（元） | 门店面积（平方米） | 产品/营业形式 | |
A | 小店面加盟型连锁 | 20 | 5-20 | 外卖+外带 |
B | 大型自营连锁 | 50 | 100-300 | 中餐快餐 |
C | 中型连锁 | 100 | 600-1500 | 中餐正餐 |
D | 小型自营连锁 | 150 | 500-1800 | 休闲餐 |
作为研究员，我们当然最关心的是净利水平，这些客单价差异巨大的门店成本是什么构成的？我们究竟去吃的是食物还是情怀？享受的是味道还是服务？
（以下数据为估测的成本/销售额）
原材料 | 人力 | 租金 | 净利率 | |
A | 30% | 10% | 10% | 40% |
B | 35% | 22% | 12% | 12% |
C | 35% | 30% | 10% | 亏损 |
D | 45% | 25% | 5% | 20% |
与我们的印象相反！仅从我们草根调研的范围来看，越便宜的产品，毛利率反而越高（原材料成本占比越低）！
原来，贵的餐饮产品真的有可能更“真材实料”！当然了，这个情况也和具体销售什么样的产品相关——举个例子：吃肉撸串虽然贵了点，但肉和酒进价也高呀，还有那高贵的小龙虾！夜宵这种东西，吃到就是赚到！所以，胖友们，不如今晚？
各个业态的成本结构不一样，净利水平也千差万别，营收端的经营效率很重要。
先介绍几个餐饮行业分析中使用的重要指标：
1） SSSG（同店销售额增长率）：餐饮业品牌忠诚度低，迭代快，企业在门店扩张的同时保持存量门店的效益，同店销售额必须避免趋势性的下滑。
2） 翻台/翻座率：即每桌、每座每天招待的客人批次，显示品牌受欢迎程度的指标，通常越高的翻台率代表了更“热闹”的门店——需要注意的是，翻台率需要结合实际情况分析，并非越高越好，过高的翻台可能意味着排队时间过长导致客流流失、体验变差。
3） 坪效：即店面年销售额/店面面积，在考虑单座、单桌的翻台率、翻座率之外，还需要考虑单平米效益，因为座位密度不同。管理能力突出（人员服务响应速度、上菜速度等）、排队长翻台高的门店可以结合自身定位和产品增加座位数以提高效益。
4） 餐厅层面利润率：餐饮企业有总部费用，也会进行外延投资，税率也差异较大。观察一个品牌的好坏往往需要通过观察餐厅层面的利润率，仅计算餐厅层面的原材料、人力、租金、折摊、公用事业费用等等。一般而言，用工合规的餐厅，餐厅层面利润率20pct±5，美股餐饮公司会更低一些（人工贵）。
门庭冷落鞍马稀还是五陵年少争缠头必然会反映在经营效率指标上面。由于人力、租金、折摊、水电煤气等等固定成本的占比较高，模型成熟的门店的单店效益基本上由营收端决定。依然以A/B/C/D举例，赚不赚钱，其实坪效和翻台非常敏感。
翻台率 | 坪效（万元） | |
A | - | 15 |
B | 4.0x | 4.5 |
C | 1.5x | 1.4 |
D | 3.5x | 4.5 |
以提高经营效率扩张营收端，成本端的控制则需要注意“菜单成本”。
菜单成本其实是个跨界成本，如果菜单加长，那么为了保证备菜时间和质量，人员（尤其是厨师）的配置也需要提高；此外，供应链的管理也更为复杂，可能出现更多的食材损耗和浪费。目前餐饮企业的大趋势是缩减和控制菜单长度
菜单成本控制情况 | |
A | 只提供一类产品，制作简单 |
B | 菜单控制在一页纸 |
C | 从110个菜品减少到不到90个 |
D | 主推招牌菜，招牌菜占营收的60% |
成本控制直接关系到赚不赚钱，也就是会不会倒闭。始皇帝灭了一国、两国、七国，然后希望直至千世万世无穷尽也，结果北边打个匈奴南边打个南越，贯穿始终修个长城，无序扩张导致一个不小心——未及三世而崩。
那如何把赚钱的门店再开一家去赚更多的钱？再开一百家？再开一千家？
门店数量 | 年度扩张计划 | |
A | <200 | +30 |
B | >700 | +100 |
C | >100 | - |
D | <10 | +5 |
企业的扩张永远受到管理能力的桎梏——资本市场脱离管理团队去谈资产质量是狭隘的！“多多益善”这个词也只有国士无双韩军神敢用。
那在餐饮企业方面，扩张能力分析主要围绕门店模型进行：
1） 产品标准化：由中央厨房完成部分菜品流程制作，简化门店制作流程，才能保证各个店的味道吃起来差不多，避免依赖大厨（新店好开，大厨难求啊）；
2） 供应链管理：中国的餐饮消费者嘴叼，讲究原材料。因此要通过集采甚至自己做上游等方式进入供应链上端，保证原料的质量水平；
3） 门店模型：准备原料、烹煮、摆盘、上菜，点单、买单，需要多少人手，需要多少时间，都需要经验去不断校准。校准后的模型效率高，赚钱稳，复制起来十分给力。
那现在餐饮业的竞争态势是怎样的？
1） 互联网的危机与机遇：
互联网导致比价更为容易，餐饮业再也不敢轻易涨价，消费者出门之前用手机已经知道了附近5公里各个门店的价格，餐饮价格竞争更激烈；外卖提高了门店效益（延长营业时间、利用富裕人力和分摊店租导致利润率较高、提升销售额和覆盖范围），但也当然加剧了竞争。
不管是主动还是被动，几乎所有的餐饮业态都拥抱了外卖——外卖市场在2012-2017年这六年间，从220亿成长到2000多亿，年复合增长率超过了40%，但目前增速回落到20%左右。
2） 监管加强推动行业格局变化：
过去净利率40%的A有部分的利润来自于监管灰色地带的税费及人员社保，而当前对餐饮业的合规监管在加强；B早已完成了合规化，门店五证俱全，人员五险一金照交；C则是一直合规用工。
强监管会逼退部分不合规/无法承担合规成本的门店，利好于门店模型成熟、合规化完成的现存的连锁品牌。
最后，我们理解的好赛道是什么样的？
1） 门店回收期短：一个餐饮门店要做到迅速回收投入，需要做到前期投入少（所需的厨具、装潢价格较低），运营效率高（人员等成本开支合理），并且需要迅速成熟（消费者习惯培育和营销时长较短）。
2） 市场空间大：即该品类的口味接受度高，例如奶茶等茶饮、火锅等品类。如果品类过于长尾，市场空间会受到地域口味、饮食习惯的极大限制。
3） 具有一定成瘾性：这类的代表依然是奶茶和火锅。在上文我们提到了，餐饮业的可替代性太强，中餐正餐有多种口味（咸鲜辣甜等）可选且不具备成瘾性，餐饮消费者容易更换品类。如果有一定成瘾性——大概是消费者某段时间内总忍不住想吃上一次——顾客忠诚度能够大为提高。
4） 标准化容易：标准化有几个好处，首先复制容易，其次减少后厨成本，以及品控稳定，不容易出现少数门店的产品太差导致整体品牌受损。
5） 毛利率可控：这包括了几个方面——毛利率相对较高、原材料种类较少、原材料价格波动小——这几个方面不需要同时满足。餐饮业的利润率较低，一旦毛利率被原材料涨价所冲击，利润率被侵蚀之外，如果被迫涨价还会导致流失客流。
餐饮研究，我们力争最专业！
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